1，質(zhì)量管理的十大錯誤

缺少遠見(jiàn)

遠見(jiàn)是指洞察未來(lái)從而決定企業(yè)將要成為什么樣企業(yè)的遠大眼光，它能識別潛在的機會(huì )并提出目標，現實(shí)地反映了將來(lái)所能獲得的利益。遠見(jiàn)提供了企業(yè)向何處發(fā)展、企業(yè)如何制定行動(dòng)計劃以及企業(yè)實(shí)施計劃所需要的組織結構和系統的順序。

缺少遠見(jiàn)就導致把質(zhì)量排斥在戰略之外，這樣企業(yè)的目標及優(yōu)先順序就不明確，質(zhì)量在企業(yè)中的角色就不易被了解。要想從努力中獲得成功，企業(yè)需要轉變其思維方式，創(chuàng )造不斷改進(jìn)質(zhì)量的環(huán)境。

 

沒(méi)有以顧客為中心

誤解顧客意愿、缺少超前為顧客服務(wù)的意識，雖改進(jìn)了一些工作但沒(méi)有給顧客增加價(jià)值，也會(huì )導致質(zhì)量管理的失敗。例如，傳遞公司著(zhù)迷于準時(shí)傳遞，努力把準時(shí)從42%提高到92%，然而令管理者驚訝的是公司失去了市場(chǎng)，原因是公司強調了時(shí)間準時(shí)卻沒(méi)有時(shí)間回答顧客的電話(huà)和解釋產(chǎn)品。

 

顧客滿(mǎn)意是一個(gè)動(dòng)態(tài)的持續變化的目標，要想質(zhì)量管理成功就必須集中精力了解顧客的期望，開(kāi)發(fā)的項目要滿(mǎn)足或超出顧客的需要。國外一家公司聲稱(chēng)對不滿(mǎn)意顧客提供全部賠償，公司為此付出了代價(jià)，但收入卻直線(xiàn)上升，員工的流動(dòng)率也從117%降至50%。
 

管理者貢獻不夠

調查表明，大多數質(zhì)量管理活動(dòng)的失敗不是技術(shù)而是管理方面的原因。所有的質(zhì)量管理權威都有一個(gè)共識：質(zhì)量管理最大的一個(gè)障礙是質(zhì)量改進(jìn)中缺少上層主管的貢獻。管理者的貢獻意味著(zhù)通過(guò)行動(dòng)自上而下地溝通公司的想法，使所有員工和所有活動(dòng)都集中于不斷改進(jìn)，這是一種實(shí)用的方法。
 

只動(dòng)嘴或公開(kāi)演說(shuō)不適合質(zhì)量管理，管理者必須參與和質(zhì)量管理有關(guān)的每一個(gè)方面工作并持續保持下去。在一項調查中70%的生產(chǎn)主管承認，他們的公司現在花費更多的時(shí)間在改進(jìn)顧客滿(mǎn)意的因素上。然而他們把這些責任授權給中層管理者，因而說(shuō)不清楚這些努力成功與否。試想，這樣的質(zhì)量管理能夠成功嗎？
 

沒(méi)有目的的培訓

企業(yè)許多錢(qián)花費在質(zhì)量管理的培訓上，然而許多企業(yè)并沒(méi)有因此得到根本的改進(jìn)。因為太多的質(zhì)量管理培訓是無(wú)關(guān)緊要的。例如，員工們學(xué)習了控制圖，但不知道在那里用，不久他們就忘記所學(xué)的了?？梢哉f(shuō)，沒(méi)有目標、沒(méi)有重點(diǎn)的培訓實(shí)際上是一種浪費，這也是質(zhì)量管理失敗的一個(gè)因素。
 

缺少成本和利益分析

許多企業(yè)既不計算質(zhì)量成本，也不計算改進(jìn)項目的利益，即使計算質(zhì)量成本的企業(yè)也經(jīng)常只計算明顯看得見(jiàn)的成本（如擔保）和容易計算的成本（如培訓費），而完全忽視了有關(guān)的主要成本，如銷(xiāo)售損失和顧客離去的無(wú)形成本。
 

有的企業(yè)沒(méi)有計算質(zhì)量改進(jìn)所帶來(lái)的潛在的利益。例如，不了解由于顧客離去而帶來(lái)的潛在銷(xiāo)售損失等。國外研究表明：不滿(mǎn)意的顧客會(huì )把不滿(mǎn)意告訴22個(gè)人，而滿(mǎn)意的顧客只將滿(mǎn)意告訴8個(gè)人。減少顧客離去率5%可以增加利潤25%~95%，增加5%顧客保留可以增加利潤35%~85%。

 

組織結構不適宜

組織結構、測量和報酬在質(zhì)量管理培訓、宣傳中沒(méi)有引起注意。如果企業(yè)還存在煩瑣的官僚層次和封閉職能部門(mén)，無(wú)論多少質(zhì)量管理的培訓都是沒(méi)有用的。

 

在一些企業(yè)中，管理者的角色很不清楚，質(zhì)量管理的責任常常被授給中層管理者，這導致了質(zhì)量小組之間的權力爭斗，質(zhì)量小組缺少質(zhì)量總體把握，結果是爭論和混亂。扁平結構、放權、跨部門(mén)工作努力對質(zhì)量管理的成功是必須的。
 

成功的企業(yè)保持開(kāi)放的溝通形式，發(fā)展了過(guò)程的溝通，消除了部門(mén)間的障礙。研究表明：放權的跨部門(mén)的小組所取得的質(zhì)量改進(jìn)成果可以達到部門(mén)內的小組所取得成果的200%到600%。
 

質(zhì)量管理

形成了自己的官僚機構在質(zhì)量管理活動(dòng)過(guò)程中，通常把質(zhì)量管理授權于某質(zhì)量特權人物。質(zhì)量成為一個(gè)平行的過(guò)程，產(chǎn)生帶有自己的規則，標準和報告人員的新的官僚層次和結構，無(wú)關(guān)的質(zhì)量報告成為正常。這個(gè)質(zhì)量特權人物逐漸張大滲透，成為花費巨大而沒(méi)有結果的龐然大物。質(zhì)量官僚們把自己同日常的生活隔離開(kāi)來(lái)，不了解真實(shí)的情況，反而成為質(zhì)量改進(jìn)的障礙。
 

缺少度量和錯誤的度量

缺少度量和錯誤的度量是導致質(zhì)量管理失敗的另一個(gè)原因。不恰當地度量鼓勵了短期行為而損失了長(cháng)期的績(jì)效，一個(gè)部門(mén)的改進(jìn)以損失另一個(gè)部門(mén)為代價(jià)。例如，選擇合適的價(jià)格改進(jìn)了采購部門(mén)的績(jì)效，但給生產(chǎn)部門(mén)帶來(lái)了極大的質(zhì)量問(wèn)題。
 

企業(yè)沒(méi)有參考對比就如同獵手在黑夜里打獵物，其結果只是亂打一氣，偶然有結果，更可能是巨大的損失。公司需要與質(zhì)量改進(jìn)有關(guān)的績(jì)效度量手段，包括過(guò)程度量和結果度量。成功的公司都是以顧客為基礎度量和監測質(zhì)量改進(jìn)的過(guò)程。
 

報酬和承認不夠

戰略目標、績(jì)效度量和報酬或承認是支持企業(yè)質(zhì)量改進(jìn)的三大支柱。改變觀(guān)念和模式轉變需要具有重要意義的行為改變，行為在很大程度上受承認和報酬制度的影響。企業(yè)如何承認和回報員工是傳遞公司戰略意圖的主要部分。為使質(zhì)量管理的努力富有成效，企業(yè)應當承認和回報有良好績(jì)效者，從而使質(zhì)量改進(jìn)成為現實(shí)。
 

會(huì )計制度不完善

現行的會(huì )計制度對質(zhì)量管理的失敗負有很大的責任。它歪曲了質(zhì)量成本，沒(méi)有搞清楚其潛在的影響。例如，與不良產(chǎn)品有關(guān)的成本如擔保，甚至沒(méi)有被看成是質(zhì)量成本；廢棄，返工被看成是企業(yè)的一般管理費。

2，質(zhì)量管理的十大禁忌

 

忌言行不一致

“ 言”是指相關(guān)文件或作業(yè)指導書(shū)之規定，“行”指具體操作。在產(chǎn)品的關(guān)鍵制程中，必須管制的制程參數或產(chǎn)品特性，我們必須要將之寫(xiě)入作業(yè)指導書(shū)中，即“應該做到的要寫(xiě)到”；接下來(lái)就是行，不落實(shí)可能造就品質(zhì)的嚴重不符合，也違反了“寫(xiě)到的要做到”這一準則。而在非關(guān)鍵過(guò)程中，“言行不一”的錯誤通常體現為：沒(méi)必要寫(xiě)的卻寫(xiě)了，寫(xiě)了卻又沒(méi)落實(shí)或沒(méi)必要也沒(méi)辦法落實(shí)，總之是“言行不一，只說(shuō)不練”。

 

“走出實(shí)驗室，沒(méi)有高科技，只有執行的紀律。”要避免這種問(wèn)題的發(fā)生，一方面要端正執行者的觀(guān)念，嚴格按照標準書(shū)的要求作業(yè)，避免重覆制造問(wèn)題；另一方面，標準書(shū)的制訂單位，也應該依照實(shí)際不斷檢討和完善我們的“相關(guān)程式或作業(yè)指導書(shū)”，使之更利于指導作業(yè)，預防品質(zhì)問(wèn)題的發(fā)生。
 

忌只做不記

主要是指工作人員在工作過(guò)程中不注意記錄或不注意保存“原始記錄”。這樣做也許一兩天沒(méi)什么問(wèn)題，可以憑著(zhù)記憶去處理一些問(wèn)題，但一個(gè)星期或一個(gè)月過(guò)去后，我們很難再回憶起，至于做的好壞程度就更加無(wú)法判定。所謂好記憶不如爛筆頭，講的就是這個(gè)道理。企業(yè)要進(jìn)步，需要借鑒以前成功或失敗的經(jīng)驗，需要做持續改善檢討，沒(méi)有了這些記錄，要去談借鑒，談檢討，談改善等就缺乏了基礎，只能是空談，堅持要去談去做的也只能是玩形式。
 

忌用行政命令代替程式

用行政指令代替既定的程式，其做法源于某些負責人對工作程式實(shí)質(zhì)理解不夠。這種行為久而久之會(huì )逐漸使品質(zhì)體系運作日趨困難，最終導致品質(zhì)體系的“名存實(shí)亡 ”。錯誤發(fā)生時(shí)，當事人往往還會(huì )振振有詞：“這些規定太爛，束縛了我們的運作”等等，甚或以一言行政命令來(lái)取代系統規定：“就這樣了，我說(shuō)了還不能算？” 于是驚動(dòng)了主管的部屬很惶恐，此事看起來(lái)不太妥——與系統規定不符，但迫于主管的壓力只好照做。品質(zhì)系統作為一種規范，對于保證公司的正常運作、各單位的溝通協(xié)作順暢的重要性不言而喻。

 

正確的作法是：作為主管應為部屬樹(shù)立按程式作業(yè)的標竿，并協(xié)助指導對不合理之處進(jìn)行檢討修訂，如此品質(zhì)系統的作業(yè)才會(huì )進(jìn)入一種良性循環(huán)。

 

忌隨意性強

主要是指隨便改變操作程式，而不經(jīng)過(guò)相關(guān)部門(mén)的同意和簽發(fā)變更通知單。這種現象常發(fā)生在工程文件或圖面制作人員身上，其結果是：因無(wú)預知，相關(guān)單位機能有時(shí)難以或無(wú)法協(xié)調配合作業(yè)，造成產(chǎn)品品質(zhì)的波動(dòng)，破壞生產(chǎn)過(guò)程的穩定性和連續性。他們這樣做的原因主要有以下三個(gè)方面：a.來(lái)自主管人員的錯誤示范；b.該員或其身邊同事類(lèi)似錯誤沒(méi)有得到主管的及時(shí)糾正；c.作業(yè)者對相關(guān)程式不了解或認識不清。因這些錯誤導致的結果不容忽視，所以我們必須從根源著(zhù)手徹底清除這種人為隱患。
 

忌概念模糊

對概念認知不清，導致工作出現偏差的現象，也是阻礙品質(zhì)體系有效運作的一種因素。品質(zhì)體系強調檢討與改善，在內審中時(shí)常會(huì )發(fā)現某些部門(mén)在執行相關(guān)程式文件時(shí)理解不夠或圖省事，錯誤地把“甲”當成“乙”，以至于無(wú)法找到問(wèn)題產(chǎn)生的真因，問(wèn)題得不到有效改善。例如，發(fā)生品質(zhì)問(wèn)題，很多主管喜歡用“品質(zhì)問(wèn)題”來(lái)模糊的描述它，導致品質(zhì)保證部門(mén)的人去窮折騰，而相關(guān)部門(mén)甚至連配合都懶得動(dòng)。
 

如果我們能弄清品質(zhì)概念，學(xué)會(huì )用“出處”來(lái)為問(wèn)題命名，如供應商問(wèn)題、制造問(wèn)題、設計問(wèn)題等等，應該可以有助于避免“品質(zhì)保證部門(mén)的人員常被責成去解決一些非他們所能控制的問(wèn)題”；實(shí)際上，概念模糊除影響我們的工作效率外，更是真因的幫兇。解決它需三頭并進(jìn)：主管注意避免出現錯誤暗示及注重引導釋疑，端正觀(guān)念；組織提供必要的訓練，拓寬員工的知識面；個(gè)人則要積極參訓并動(dòng)學(xué)好問(wèn)。
 

忌對品質(zhì)講前提

對品質(zhì)講前提的現象通常發(fā)生在組織面臨交貨壓力或產(chǎn)品俏銷(xiāo)時(shí)，認為“反正現在客戶(hù)等著(zhù)要我們的產(chǎn)品，品質(zhì)放松一點(diǎn)不會(huì )有問(wèn)題”。也許在當時(shí)客戶(hù)不會(huì )抱怨我們，可怕也就可怕在這里，正因為我們的產(chǎn)品很俏，有很多客戶(hù)在使用，如果發(fā)生品質(zhì)問(wèn)題我們也許不知，但客戶(hù)卻很清楚，這就如同在為公司做負面宣傳：恃寵而驕，有錯不改。賣(mài)得越多影響也越壞，一旦競爭對手此時(shí)殺入，后果不堪設想，所以不論在什么時(shí)候，對品質(zhì)談條件都是不合適的。
 

忌以偏概全

以片面的事實(shí)作為基礎或因個(gè)案的成功而得出結論，不愿再做更多的實(shí)際驗證，甚至因此而堅持認為該結論或規定之正確性，即使有人建議修改也不做檢討。發(fā)生這樣的錯誤一方面與組織文化或工作習慣有關(guān)；另一方面主要是作業(yè)者本身對事物的認知有限。

 

忌系統與組織脫節

一日偶聽(tīng)某公司品管主管高談“品質(zhì)理念”，曰：“一個(gè)從事品質(zhì)工作的人如果功力夠深，經(jīng)驗夠豐富，即使公司處于組織整合變動(dòng)時(shí)期，他一樣可以成功推行品質(zhì)系統并獲得認證……”這段話(huà)讓我想了很久，表面上看來(lái)很有道理，事實(shí)上拿證書(shū)或許可以做到，但如果要說(shuō)成功推行品質(zhì)系統則不大可能，成功的系統運作希望至少要能達成如下作用：
a) 每項工作怎樣做都規定得很明確具體，便于檢查，真正做到了事事有人負責、有章可依、有據可查；
b) 發(fā)生了事情，很清楚應該由誰(shuí)來(lái)處理，不至互相扯皮；
c) 無(wú)論總經(jīng)理是否在公司，各項工作都有人負責，井井有條地進(jìn)行；
d) 嚴格對分包商進(jìn)行控制后，進(jìn)貨質(zhì)量有了很大改進(jìn)，堵住了不少漏洞。
試想，一個(gè)脫離具體組織，也即與實(shí)際組織模式和形態(tài)無(wú)法掛鉤（因在整合，尚無(wú)組織可掛）的品質(zhì)體系，如何能達成以上效應，如何去提升組織戰斗力，又從哪里去談成功？
 

忌過(guò)分依賴(lài)于系統稽核

曾經(jīng)聽(tīng)說(shuō)有位從事品保工作多年的資深人員在稽核其供應商時(shí)，查看某產(chǎn)品的品質(zhì)履歷，發(fā)現履歷存在一些問(wèn)題，據此當場(chǎng)對其供應商作出結論：“為什么你們的內部稽核不能發(fā)現，明顯存在問(wèn)題，須加強內部稽核……”且不說(shuō)“所有稽核采用的都是抽樣方式”，單從其產(chǎn)生的結果看這個(gè)結論顯得很輕率或不夠專(zhuān)業(yè)，因為它會(huì )讓被稽核的供應商喪失一次尋找真因并做改善的機會(huì )，并可能因此而產(chǎn)生誤解：品質(zhì)系統作業(yè)是依靠?jì)炔炕藖?lái)實(shí)現的！

 

但系統決不是依靠?jì)炔炕四軐?shí)現的，系統運作與維護是日常工作的點(diǎn)滴積累，需要組織內全體成員在日常工作中自覺(jué)按系統規定去作業(yè)，并能堅持自我稽核；同時(shí)除我們的品質(zhì)保證人員外，作為單位主管，也應該按系統要求去稽核部屬的工作，如此方能真正做到全員參與，落實(shí)系統作業(yè)。而內部稽核是我們維護系統的手段之一，我們不能過(guò)分依賴(lài)于它，包括它的結論。
 

忌品質(zhì)就是品管的事

一旦發(fā)生品質(zhì)問(wèn)題，很多人都會(huì )認為這是品管部門(mén)的責任，從某種意義上說(shuō)這是對品質(zhì)無(wú)知的表現。就從產(chǎn)品的品質(zhì)來(lái)說(shuō)，相信大家都知道，產(chǎn)品的實(shí)現過(guò)程環(huán)環(huán)相扣，牽一發(fā)而動(dòng)全身。換句話(huà)說(shuō)，企業(yè)產(chǎn)品的品質(zhì)，從開(kāi)發(fā)立案，到產(chǎn)品設計審查、驗證，制程設計、驗證，到量試，大量生產(chǎn)，甚至于采購，任何一個(gè)地方或個(gè)人出了問(wèn)題，都會(huì )影響到產(chǎn)品的品質(zhì)。

 

 

所以，要做好品管的工作，企業(yè)一定要走向全員品管，讓大家包括供應商，一齊來(lái)參與和重視，這樣品質(zhì)才會(huì )做得好，也因此有人這樣說(shuō)：產(chǎn)品是設計出來(lái)的，是制造出來(lái)的，是采購出來(lái)的……

 

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